из-за рубежа и т.п.
Изменения внешней среды оказывают сильное влияние на организации. Это вынуждает их искать способы для улучшения взаимодей-
■
ствия и развивать способности к адаптации. Важно, чтобы менеджеры четко осознавали ситуацию: может ли организация контролировать внешние факторы, влиять на них, воздействуя на внешнюю среду и изменяя ее, или организация должна сама меняться и приспосабливаться к условиям окружающей среды.

26. Требования, предъявляемые к управленческим решениям
Каждое управленческое решение, принимаемое в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:
—  иметь ясную цель;
—  быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;
—  иметь адресата и сроки исполнения (т.е. иметь ориентацию на определенных исполнителей и конкретные даты исполнения решений);
—  быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
—  быть правомочным, т.е опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;
—  быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;
—  быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы: как, когда и где действовать;
—  быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели;
—  обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.
Эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения принятых решений.

27. Сущность и значение стратегического управления Стратегическое управление — это система целенаправленных действий организации, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности данной организации над уровнем конкурентов. Значение стратегического управления, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы ей успевать за изменениями, происходящими во внешней среде. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такой стратегии, которая обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Например, стратегия японских фирм характеризуется следующими параметрами:
—  ориентацией на постоянные изменения как во внешней среде, так и внутри фирмы;
—  ориентацией на место в этой среде;
—  отсутствием детерминированного курса;
—  учетом и использованием всех возможностей для выживания и усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, а на длительную перспективу;
—  выделением в качестве основного ресурса выживания фирмы человеческого фактора, его интеллектуального потенциала и постоянно развивающихся технологий.
При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно про-
является потребность в умении путем быстрых перестроек отвоевывать свое место на рынке. Стратегическое управление определяет, что фирма должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых результатов в будущем, т.е. как бы осуществить взгляд из будущего в настоящее. При этом намечаются и выполняются действия организации на сегодня, а не вырабатывается план того, что организация намеревается делать завтра. Характерными признаками стратегического управления являются:
—  видение долгосрочной перспективы организации;
—  опора на человеческий потенциал как на стержень организации, представляющий ее основную ценность;
—  ориентация деятельности на запросы потребителей;
—  осуществление гибкого реагирования на изменения в окружении, позволяющего добиться конкурентных преимуществ;
—  ориентация всей совокупности мер в расчете на выживание и достижение своих целей в долгосрочной перспективе.
Именно стратегическое управление позволяет многим компаниям добиваться успеха, завоевывать уверенные, а нередко и лидирующие позиции на рынке. Однако его использование предъявляет ряд требований. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем, это скорее симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям; высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации с окружающей средой; обновление организации и ее продукции, а также реализация текущих планов.
Следует отметить, что для начала осуществления процесса стратегического управления в организации требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов и что в условиях стратегического управления резко возрастают негативные последствия ошибок. Когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда неожиданно возникают дополнительные возможности для бизнеса и на глазах исчезают много лет существовавшие, цена расплаты за неверное предвидение, за ошибки стратегического выбора становится нередко роковой для всей организации.
Поэтому оценка рынка, ответственность за принимаемые решения имеют в условиях стратегического управления особое значение. Избежать значительного риска можно с помощью трезвого расчета или интуиции. И то и другое требует от руководителя хорошего знания дела и большого практического опыта.

28. Виды деловых стратегий
Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.
Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др.
Теория и практика бизнеса выработала множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей и рядом других факторов (рис. 7.1).
Все виды стратегий, встречающихся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:
—  наступательная, или стратегия прорыва;
—  оборонительная, или стратегия выживания;
—  стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.
Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко и занять лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации крупных изобретений и даже открытий определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.
Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии1:
1) ворваться первыми и нанести массированный удар;
2) нападать быстро и неожиданно;
3) поиск и захват «экологической ниши»;
4)  изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Наступательные стратегии, как правило, связаны с большими финансовыми затратами и имеют высокую степень риска. Однако в случае удачи можно достичь очень высоких результатов.
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить наступление из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства.
Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как не замеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющейся компании.
Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после дли-
тельного периода роста, или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как структурная перестройка и т.п. В таких ситуациях организация может выбрать более прибыльный вид бизнеса и использовать соответствующую стратегию. На практике организации могут одновременно реализовать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Широко применяется на практике группа стратегий под общим на-званием стратегия роста, которая предполагает изменение продукта и (или) рынка. Матрица возможностей этих стратегий показана нa
рис-7-2-                                                                                     

Стратегия глубокого проникновения на рынок, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара.
Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом.
Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок. Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегии интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и расширением изнутри. Здесь могут быть два варианта:
— стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения;
— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.
Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую с учетом конкретных условий и целей бизнеса.

29. Стратегическое планирование
Стратегическое планирование включает разработку и реализацию системы мер по осуществлению выбранных стратегий и достижению поставленных целей. Оно базируется на анализе исходных позиций и прогнозах изменений важнейших параметров бизнеса. Стратегическое планирование позволяет фирме придерживаться выбранного курса и тактики, помогающей гибко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.
Функции стратегического планирования заключаются:
- в определении основных целей предприятия;
—  в разработке более детального планирования и принятии текущих решений;
— в придании деятельности организации определенной стройности и внутреннего единства;
— в активизации деятельности высшего руководства.
Процесс стратегического планирования включает уточнение линии
деятельности и целей фирмы, выработку тактики, процедур и правил

действия, распределение ресурсов, оценку структуры предприятия (рис. 7.4).

Тактика — это конкретные краткосрочные стратегии, согласованные с общими долгосрочными планами и конкретной ситуацией фирмы. Тактика должна быть гибкой, учитывать изменения внутренних и внешних факторов.
После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов, т.е. выработать определенную политику.
Практическая политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.
Процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Когда ситуация часто повторяется, имеет смысл применить испытанный способ действия и выработать стандартизированные указания.
Распределение ресурсов является одной из основных задач планирования. Планы помогают рационально распределить ресурсы по направлениям работ для достижения поставленных целей. Ресурсы, распределенные в количественной форме, образуют бюджет фирмы.
Оценка структуры предприятия. После выбора стратегии и разработки плана необходимо проверить структуру организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей. Стратегия определяет структуру, а не наоборот. По мере развития организации и эволюции ее целей меняются стратегия и планы. Это должно происходить и со структурой.
Существует динамичное взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные стратегии на неудачу.
Реализация стратегического плана предполагает систему практических действий и организационных мер, обеспечивающих выполнение избранной стратегии и целей. Важное значение имеет постоянная оценка реализации плана для определения его правильности и выявления проблем. В случае необходимости вносятся соответствующие корректировки. Без отлаженного четкого механизма реализации стратегический план будет набором добрых пожеланий. Состав необходимых действий и мер этого процесса показан на рис.
Исходя из опыта работы организаций, успешной реализации стратегического плана способствует выполнение ряда правил. Прежде всего, цели, стратегия и планы должны быть доведены до сведения всех работников фирмы, чтобы добиться с их стороны понимания того, что делает фирма, и вовлечь их в процесс реализации стратегии. Необходимо провести набор и обучение персонала, включая менеджеров, исходя из выбранных стратегий; создать эффективный мотивационный механизм, обеспечивающий заинтересованность персонала в достижении поставленных целей, сформировать систему контроля, измерения, оценки работы и достигнутых результатов.

30. Понятие инноваций и их роль в развитии организации
Под инновацией (англ. innovation — нововведение, новшество, новаторство) понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Понятия «новшество», «нововведение», «инновация» нередко отождествляются, хотя между ними есть и различия.
Под новшеством понимается новый порядок, новый метод, изобретение, новое явление. Словосочетание «нововведение» в буквальном смысле означает процесс использования новшества. С момента принятия к внедрению новшество приобретает иное качество и становится нововведением (инновацией). Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.
Понятие инновации как экономической категории ввел в научный оборот австрийский экономист Й. Шумпетер. Он впервые рассмотрел вопросы новых комбинаций производственных факторов и выделил пять изменений в развитии, т.е. инноваций:
1) использование новой техники, технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства;
2) внедрение продукции с новыми свойствами;
3) использование нового сырья;
4 ) изменения в организации производства и его материально-техническом обеспечении;
5) появление новых рынков сбыта.
В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде: 1) нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке; 2) нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности; 3) нового подхода к социальным услугам1.
    Девиз инновации — «новое и иное» — характеризует многоликость того понятия. Так, например, инновация в сфере услуг — это новшество самой услуге, в ее производстве, предоставлении и потреблении, по-едении работников. Нововведения далеко не всегда базируются на изобретениях и открытиях. Есть нововведения, которые основываются на идеях. Примерами здесь могут служить появление застежек типа «молния», шариковых авторучек, баллончиков с аэрозолями, колец-открывалок на банках с прохладительными напитками и многое другое. Инновация не обязательно должна быть технической и вообще чем-то вещественным. Мало технических инноваций могут соперничать по своему значению с такой идеей, как продажа в рассрочку. Использование этой идеи буквально в самой сущности изменило экономику. Инновация — это новая ценность для потребителя, она должна отвечать его нуждам и желаниям.
Таким образом, непременными свойствами инновации являются ее новизна, производственная применимость (экономическая обоснованность), а также она обязательно должна отвечать запросам потребителей. Систематическая инновация состоит в целенаправленном организованном поиске изменений и в систематическом анализе тех возможностей, которые эти изменения могут дать для успешной деятельности предприятия.

31, 32, 59. Все разнообразие инноваций можно классифицировать по ряду признаков.
1.  По степени новизны:
—  радикальные (базисные) инновации, которые реализуют открытия, крупные изобретения и становятся основой формирования новых поколений и направлений развития техники и технологии;
—  улучшающие инновации, реализующие средние изобретения;
—  модификационные, направленные на частичное улучшение устаревших поколений техники и технологии, организации производства.
2.  По объекту применения:
—  продуктовые инновации, ориентированные на производство и использование новых продуктов (услуг) или новых материалов, полуфабрикатов, комплектующих;
— технологические инновации, нацеленные на создание и применение новой технологии;
—  процессные инновации, ориентированные на создание и функционирование новых организационных структур как внутри фирмы, так и на межфирменном уровне;
—  комплексные, представляющие сочетание различных инноваций.
3.  По масштабу применения:
—  отраслевые;
—  межотраслевые;
—  региональные;
—  в рамках предприятия (фирмы).
4.  По причинам возникновения:
—  реактивные (адаптивные) инновации, обеспечивающие выживание фирмы, как реакция на нововведения, осуществляемые конкурентами;
—  стратегические инновации — это инновации, реализация которых носит упреждающий характер с целью получения конкурентных преимуществ в перспективе.
Внедрение новшеств всегда имело большое значение в развитии производства. В современной экономике роль инноваций значительно возрастает. Они все более становятся основополагающими факторами экономического роста.
Опыт развитых стран свидетельствует о том, что коренные преобразования в области производительных сил в эпоху НТР, быстрая сменяемость новых комбинаций факторов производства, широкое внедрение нововведений стали нормой современной экономической жизни. Практически развитые страны перешли на инновационный путь развития, когда новшества пронизывают все стороны деятельности организаций и обеспечивают неуклонный рост конкурентоспособности продукции. И если инновационный подход играет возрастающую роль в развитых странах, то в современной России, в условиях перехода к рыночной экономике и необходимости выхода на современный уровень производства, эта роль особенно велика.
Дело в том, что возрастающая роль инноваций обусловлена, во-первых, самой природой рыночных отношений; во-вторых, необходимостью глубоких качественных преобразований в экономике России с целью преодоления проблем и выхода на траекторию устойчивого роста. Рассмотрим коротко эти положения.
В условиях рыночной экономики конкуренции никто никого не заставляет совершенствовать производство, повышать качество продукции, кроме угрозы банкротства. Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удается использовать более совершенную технологию и организацию производства, повышать качество продукции и услуг, обеспечивать успех и эффективность деятельности предприятия. Решение этих задач требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого является поиск и реализация инноваций.
Так, один из классиков экономической теории А. Маршалл высказывался о предпринимательстве как о коренном свойстве, главной черте рыночной экономики. Как это ни странно может показаться на первый взгляд, говоря о главном свойстве рыночной экономики, он обращал внимание не на конкуренцию, а на другое качество рыночной экономики — «свободу производства и предпринимательства».
В самом деле, конкуренция лишь создает ситуацию необходимости поиска конкурентных преимуществ фирмы и конкурентоспособности товара. Конкуренция побуждает совершенствовать весь процесс — от производства до потребления. А ведь сами конкурентные преимущества обеспечиваются на основе реализации тех или иных инноваций, т.е. через предпринимательство, именно оно является реальным двигателем прогресса.
Что же касается преодоления кризиса и выхода на траекторию роста, то решение этой задачи просто немыслимо иначе как на основе глубоких качественных преобразований во всех отраслях народного хозяйства, осуществления глубокой структурной перестройки экономики, решительного обновления форм и методов работы.

33, 34. Инновационная деятельность организации
Инновационная деятельность — это деятельность, направленная на поиск и реализацию инноваций в целях расширения ассортимента и повышения качества продукции и услуг, совершенствования технологии и организации их производства. Инновационная деятельность включает:
—  выявление проблем предприятия;
—  осуществление инновационного процесса;
—  организацию инновационной деятельности.
Главная предпосылка инновационной деятельности предприятия состоит в том, что все существующее стареет. Поэтому необходимо систематически отбрасывать все то, что износилось, устарело, стало тормозом на пути к прогрессу, а также учитывать при этом ошибки, неудачи и просчеты. Для этого на предприятиях периодически необходимо проводить аттестацию продуктов, услуг, технологии и рабочих мест, анализировать рынок и каналы распределения. Иными словами, должна проводиться своеобразная рентгенограмма всех сторон деятельности предприятия. Это не просто диагностика производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его продукции, услуг, рынков и т.д., на ее основе руководители должны первыми подумать о том, как обновить свою продукцию (услуги), а не ждать, пока это сделают конкуренты. А это, в свою очередь, будет побуждать предприятия к инновациям. Практика показывает: ничто так не заставляет руководителя сосредоточиться на инновационной идее, как осознание того, что производимый продукт или услуга уже в ближайшем будущем могут оказаться устаревшими.
Откуда берутся инновационные идеи? Можно назвать семь источников таких идей':
1) неожиданное событие (для предприятия или отрасли) — успех, неудача, внешнее событие;
2) неконгруэнтность — несоответствие между реальностью, какова она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней;
3) нововведения, основанные на потребности процесса;
4) внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;
5) демографические изменения;
6) изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках;
7) новые знания (как научные, так и ненаучные).
Первые четыре источника относятся к внутренним, они возникают в рамках предприятия или отрасли.
Последние три источника нововведений относятся к внешним, так как они имеют свое происхождение за пределами предприятия или отрасли.
Анализ названных ситуаций при рассмотрении того или иного типа изменения позволяет установить характер инновационного решения. Во всяком случае, всегда можно получить ответы на такие вопросы, как: что будет, если мы воспользуемся создавшимся изменением? куда это может привести предприятие? что нужно сделать, чтобы изменение превратить в источник развития?
Вместе с тем из семи типов изменений наиболее важными являются третье и седьмое, так как они носят наиболее радикальный характер. Изменение, вызываемое потребностью процесса, представляет собой куда более важное значение, нежели два первых. Старая пословица гласит: «Необходимость есть мать изобретения». В данном случае изменение основывается на потребности практики, жизни (например, замена ручного набора текста в книгопечатании, сохранение свежести продуктов и др.). Вместе с тем реализация этого типа изменений предполагает необходимость понимания того, что:
1) недостаточно прочувствовать потребность, важно ее познать, разобраться в ее сути, иначе невозможно найти ее решение;
2) не всегда возможно удовлетворить потребность, а в этом случае остается только решение какой-то ее части.
Во всяком случае, при решении проблемы этого типа необходимо ответить на такие вопросы, как: понимаем ли мы, в чем, в каких изменениях нуждается процесс, имеются ли в наличии необходимые знания или их нужно еще получить, соответствуют ли наши решения привычкам, традициям и целевым ориентациям потенциальных потребителей?
Наиболее существенные изменения (можно сказать, радикальные) происходят на основе новых знаний. Нововведения, как правило, трудноуправляемы. Это обусловливается рядом обстоятельств: во-первых, наблюдается большой разрыв между появлением нового знания и его технологическим использованием; во-вторых, проходит много времени до того,
как новая технология материализуется в новом продукте, процессе пли услуге.
В этой связи нововведения, основанные на новых знаниях, требуют:
—  тщательного анализа всех необходимых факторов;
—  ясного понимания преследуемой цели, т.е. необходима четкая стратегическая ориентация;
—  организации предпринимательского управления, поскольку здесь необходимы финансовая и управленческая гибкость и нацеленность на рынок.
Любое нововведение должно «созреть» и быть воспринятым обществом. Только в этом случае оно принесет успех.

35-45. В этой связи нововведения, основанные на новых знаниях, требуют:
—  тщательного анализа всех необходимых факторов;
—  ясного понимания преследуемой цели, т.е. необходима четкая стратегическая ориентация;
—  организации предпринимательского управления, поскольку здесь необходимы финансовая и управленческая гибкость и нацеленность на рынок.
Любое нововведение должно «созреть» и быть воспринятым обществом. Только в этом случае оно принесет успех.
Каковы же основополагающие принципы инновационной деятельности? По мнению П. Друкера, нужно провести четкую линию между тем, что нужно делать, и тем, чего делать не следует.
Что нужно делать?
1.  Целенаправленная систематическая инновационная деятельность требует непрерывного анализа возможностей указанных выше источников инноваций.
2.  Инновация должна соответствовать нуждам, желаниям, привычкам людей, которые будут ею пользоваться. Следует задать себе вопрос: «Что должна отражать данная инновация, чтобы у будущих потребителей возникло желание ею пользоваться?»
3.  Инновация должна быть простой и иметь точную цель. Величайшая похвала инновации звучит так: «Смотрите-ка, как все просто! Как я до этого не додумался?»
4.  Внедрять инновации эффективнее, имея небольшие деньги и небольшое количество людей, а также ограниченный риск. В противном случае почти всегда не хватает времени и средств для многочисленных доработок, в которых нуждается инновация.
5.  Эффективная инновация должна быть нацелена на лидерство на ограниченном рынке, в своей нише. Иначе она создаст ситуацию, когда конкуренты вас опередят.
Чего не следует делать?
1.  Не умничайте. Инновациями будут пользоваться обычные люди, а при достижении крупных масштабов - и люди некомпетентные. Все чересчур сложное в конструкции или в эксплуатации почти наверняка обречено на неудачу.
2.  Не разбрасывайтесь, не пытайтесь делать несколько вещей сразу Инновация требует концентрации энергии. Необходимо, чтобы люди работающие над ней, хорошо понимали друг друга.
3. Осуществляйте нововведения ради удовлетворения потребностей текущего времени. Если нововведение не найдет немедленного приложения, оно останется лишь идеей.
Инновация — это работа, требующая знаний, изобретательности, таланта. Подмечено, что новаторы в основном работают только в одной области. Например, Т. Эдисон сосредоточил силы только на электричестве. Успешная инновация требует упорнейшей сосредоточенной работы. Если вы к ней не готовы, не помогут ни знания, ни талант. Чтобы преуспеть, необходимо использовать свои сильные стороны; человек должен увлечься инновацией всерьез.
Наконец, инновация означает изменения в экономике, промышленности, обществе, в поведении покупателей, производителей, работников. Поэтому она всегда должна ориентироваться на рынок, руководствоваться его потребностями.
Под инновационным процессом понимается единая цепь последовательных действий — от исследований и разработок новой технической идеи до практического внедрения созданного на ее основе новшества (его коммерциализации). Поэтому необходима и целостная система управления инновациями.
Инновационный процесс включает ряд этапов, которые представлены на рис. 9.1.

Первым этапом инновационного процесса являются фундаментальные исследования, сбор и систематизация информации по соответствующей проблеме.
Следующим этапом являются прикладные исследования, направленные на определение и уточнение способов применения результатов предыдущего этапа. Эти исследования могут быть теоретическими и экспериментальными (в том числе связанными с созданием моделей). Для данного этапа характерна большая доля неопределенности, ибо велика вероятность получения отрицательного результата. Далее наступает момент, когда инвестиции в инновацию начинают называться рискоинвестициями.
Стадия опытно-конструкторских разработок связана с созданием новых образцов, пригодных для производственного и коммерческого использования. Опытно-конструкторские разработки, завершающие научный цикл инновационной деятельности, представляют собой первичную материализацию инноваций. Они менее капиталоемки, менее рискованны и более перспективны, чем научно-исследовательские работы (НИР), однако и здесь в среднем лишь 8% результатов воплощается в действительно конкурентоспособные изделия.
На завершающей стадии инновационного процесса происходит освоение производства нового изделия и его распространение среди потребителей. Ему предшествует оценка его рыночных перспектив, соответствия стандартам, патентной защите, отсев неперспективных вариантов. Затем осуществляется проектирование технологических и организационных процессов, подготовка производственных мощностей, сбытовой сети и, наконец, освоение, массовый выпуск и сбыт новой продукции. Таким образом, инновационный процесс охватывает цикл от разработки идеи до ее коммерческой реализации.
9.3. Организация инновационной деятельности
Для осуществления предприятием инновационной деятельности оно должно иметь такую структуру и такой настрой, которые способствовали бы созданию атмосферы предпринимательства, атмосферы восприятия нового как благоприятной возможности. При этом необходимо учесть ряд важных моментов.
Основной организационный принцип инновации заключается в создании команды из лучших работников, освобожденных от текущей работы. Как показывает опыт, все попытки превратить существующее подразделение в носителя инновационного проекта заканчиваются неудачей. Причем этот вывод касается как предприятия крупного, так и малого бизнеса. Дело в том, что поддержание производства в рабочем состоянии — уже большая задача для людей, занятых этим. Поэтому на созда-
ние нового у них практически не остается времени. Существующие подразделения, в какой бы сфере они ни функционировали, в основном способны лишь расширять, модернизировать производство.
Предпринимательская и инновационная деятельность не обязательно должна проводиться на постоянной основе, тем более в малых предприятиях, где такая постановка дела зачастую невозможна. Однако необходимо назначить работника, персонально ответственного за успех инноваций. Он должен отвечать за своевременное выявление и замену устаревающей продукции (услуг) техники, технологии, за всесторонний анализ производственно-хозяйственной деятельности (рентгенограмму бизнеса), за разработку инновационных мероприятий. Работник, ответственный за инновационную деятельность, должен быть лицом достаточно авторитетным на предприятии.
Необходимо оградить инновационное подразделение от непосильных нагрузок. Вложения в разработку инноваций не должны включаться в регулярно проводимый анализ отдачи от капиталовложений до тех пор, пока новые изделия (услуги) не утвердятся на рынке. В противном случае дело будет загублено.
Прибыль от реализации инновационного проекта существенно отличается от прибыли, получаемой за выпуск отлаженной продукции. На протяжении длительного времени новаторские начинания могут не давать ни прибыли, ни роста, а только потреблять ресурсы. Затем инновация в течение длительного времени должна быстро разрастаться и возвращать вложенные в ее разработку средства, по меньшей мере, в 5—10-кратном размере, иначе ее можно рассматривать как неудачную. Нововведение начинается с малого, но результаты его должны быть масштабными.
Предприятием следует управлять таким образом, чтобы в нем создавалась атмосфера восприятия нового не как угрозы, а как благоприятной возможности. Сопротивления изменениям коренятся в страхе перед неизвестностью. Каждый работник должен осознать, что нововведения — это лучшее средство сохранить и укрепить свое предприятие. Более того, необходимо понять, что нововведения — это гарантия занятости и благополучия каждого работника. Организация инновационной деятельности на основе указанных принципов позволит предприятию продвинуться вперед и добиться успеха.
Инновационная деятельность может осуществляться как в рамках предприятий специально созданными для этого внутрифирменными подразделениями (так называемые внутренние венчуры), так и самостоятельными венчурными (рисковыми) фирмами.
Внутренние венчуры представляют собой небольшие подразделения, организуемые для внедрения инновационных идей и разработки новых типов наукоемкой продукции. Внутренний венчур наделяется
значительной автономией в административном и хозяйственном отношении в рамках предприятия. Отбор и финансирование предложений, поступающих от сотрудников предприятия или независимых изобретателей, ведется специализированными службами. В случае одобрения проекта автор идеи возглавляет внутренний венчур. Такое подразделение функционирует при минимальном административно-хозяйственном вмешательстве со стороны руководства предприятия. В течение обусловленного срока внутренний венчур должен провести разработку новшества и подготовить новый продукт или изделие к запуску в массовое производство. Как правило, это производство нетрадиционного для данной фирмы изделия.
Однако, как уже отмечалось, положительный результат получается нечасто, и для того, чтобы не наказывать разработчиков неудачной идеи, в ряде американских компании членам внутренних венчурных подразделений, персонал которых формируется добровольно, гарантируются прежняя должность, статус и оклад, даже если проект потерпит неудачу. В японских фирмах новаторы-неудачники награждаются почетными жетонами в знак благодарности руководства за проявленную инициативу или получают небольшие премии. В случае успеха изобретателям в первый год выплачивается до 25% прибыли от реализации новшества, а в последующие годы — до 10%.
Венчурная фирма — это малое предприятие, специализирующееся на исследованиях и разработках инновационных идей, связанных со значительным риском. Для разработки перспективной идеи привлекается венчурный капитал крупных фирм, заинтересованных в инновациях. Крупная фирма обычно неохотно идет на собственную разработку инновационной идеи со значительным риском. Последствия возможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой фирмы. Поэтому главным направлением участия крупной фирмы в исследованиях, связанных с разработкой инновационных идей, становится осуществление рискового финансирования небольших фирм-новаторов, специализирующихся на подобных разработках. Такими фирмами создается до 60% новшеств (например, ксерокс, микропроцессор, персональный компьютер и т.д.).
Для малых фирм характерны простота управления, широкий простор личной инициативы, возможность проведения гибкой научно-технической политики, активное привлечение к инновационной деятельности изобретателей. Это обусловливает высокую эффективность деятельности венчурных фирм. Многие из них вносят существенный вклад в инновационный прогресс, разработку новой продукции, прогрессивных технологий. Причиной их эффективности является узкая специализация, при ней не требуются крупные средства, но нужна высокая заинтересован-
ность, которая обеспечивается небольшим мобильным коллективом профессионалов-единомышленников.
Об эффективности малых фирм в инновационном процессе свидетельствуют следующие данные: по оценкам Национального научного фонда США, на каждый доллар, вложенный в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, фирмы с численностью до 100 человек осуществляли в 4 раза больше нововведений, чем фирмы с занятостью в 100—1000 человек, и в 24 раза больше, чем компании, где занятость свыше 1000 человек. Темпы нововведений у малых фирм на треть выше, чем у крупных фирм, кроме этого, небольшим фирмам требуется в среднем около 2 лет, чтобы выйти со своими нововведениями на рынок, тогда как крупным — около 3 лет1.
Участие крупных фирм в рисковом финансировании обусловлено не только повышенной по сравнению с традиционными формами ведения НИОКР отдачей, но и их прямой экономической заинтересованностью. Дело в том, что независимые малые фирмы пользуются налоговыми и другими льготами, получают прямую финансовую поддержку в рамках правительственных программ стимулирования научно-технического прогресса. В результате всего этого венчурное финансирование в настоящее время во многих странах активно развивается. Определенное развитие венчурные фирмы получают и в России: на начало 2005 г. в стране функционировало 20,7 тыс. малых предприятий в сфере науки и научного обслуживания2.

46, 55. Основным источником финансовых ресурсов коммерческой организации является прибыль от производственно-хозяйственной деятельности, поэтому в задачу финансового менеджмента входит поиск путей ее увеличения или оптимизации. Прибыль представляет собой разность между отпускной ценой продукции и затратами, связанными с ее производством.
Поскольку цена обычно складывается на рынке и от предприятия она зависит мало, объектом финансового менеджмента становится определение объема производства, при котором величина валовой прибыли была бы максимальной (оптимальной). Для этого требуется точное знание величины производственных затрат, которые можно разделить I на постоянные и переменные.
Переменные затраты — это затраты, зависящие от объема произ-водства и реализации продукции, постоянные — не зависящие от объема. Покупая, например, автомобиль, фирма делает постоянные затраты, поскольку его цена не зависит от того, будет ли фирма им пользоваться каждый день или нет. А вот сумма, расходуемая на бензин, колеблется каждый день в зависимости от того, насколько интенсивно фирма использует машину. Следовательно, это — переменные затраты.
Применительно к предприятию постоянными затратами будут: стоимость помещения и оборудования, амортизационные отчисления, налоги, арендная плата, сумма полученных кредитов и выплаты процентов по ним в расчете на год. Вне зависимости от того, как будет работать предприятие, деньги придется платить. Сюда же могут быть отнесены затраты на рекламу, исследовательские работы, затраты на оплату труда работников, получающих твердые оклады.
В состав переменных затрат включаются: затраты на материалы, сырье, комплектующие изделия, на электро- и теплоэнергию, используемую в производственных процессах; затраты на оплату труда персонала, получающего заработную плату в зависимости от объема произведенной продукции.
Нетрудно увидеть, что все названные затраты напрямую зависят от объема производства: чем больше выпускается продукции, тем больше соответствующие затраты, и наоборот. Такие затраты должны окупаться в обязательном порядке, ибо в противном случае предприятие будет нести чистые убытки. И если они начинают превышать цену продукции, производство сворачивается.
С постоянными затратами дело обстоит сложнее, поскольку они уже понесены. Если производство остановить, то эти затраты будут полностью потеряны (оборудование изнашивается даже при бездействии). Но при продолжении работы они будут хотя бы частично возвращаться. Если учесть дополнительные расходы, связанные с возобновлением деятельности, станет ясно, почему, несмотря на убытки, предприятия продолжают функционировать.

47. Помимо абсолютного размера прибыли, финансовый менеджмент оперирует ее относительной величиной — рентабельностью. Рентабельность предприятия — это отношение валовой прибыли к средней стоимости основных фондов и нормируемых оборотных средств. Этот показатель является одним из важнейших при оценке эффективности работы предприятия. Поэтому в задачу финансового менеджмента входит поиск путей повышения значения этого показателя.
Для этого достаточно уменьшить долю собственного капитала в пользу заемного, что, однако, сопряжено с увеличением риска, если кредиторы потребуют срочного возврата займов. Кроме того, использование в больших масштабах чужого капитала связано с уплатой крупных процентов, уменьшающих прибыль.
Повышение рентабельности собственного капитала за счет использования заемных средств получило название финансового рычага. I Считается, что манипулирование им позволяет увеличить рентабельность в 1,5 раза с соответственным ростом риска.
Если предприятие выпускает несколько видов продукции, рентабельность продукции определяется как отношение прибыли, полученной 1 от реализации данной продукции, к ее полной себестоимости. Таким ] образом, можно определить, выпуск какой продукции более выгоден. 1 Рентабельность, рассчитанная в динамике, дает возможность оценить, как меняется доходность работы предприятия, выяснить, какие факторы повлияли на эти изменения.
В целом анализ прибыли и рентабельности позволяет судить о степени эффективности работы предприятия и использования его ресурсов.

48. Оборотные средства…….
Важной частью финансового менеджмента выступает финансовый анализ деятельности предприятия. Для такого анализа применяется система взаимосвязанных показателей, основанных на данных бухгалтерской и статистической отчетности предприятия. Достоверность исходных данных определяет ценность рассчитываемых показателей.
Финансовый менеджер предприятия должен выбрать систему по казателей, основываясь на которых, он может с достаточной степенью точности оценить текущие и стратегические возможности предприятия. Финансовый анализ направлен на выявление резервов повышения эффективности использования основных и оборотных средств, собственных и привлеченных денежных ресурсов. Функционирование основных средств и нематериальных активов ограничено сроком их службы, по истечении которого они выбывают из оборота, что вызывает необходимость обновления, замены или модернизации. Основные средства воспроизводятся в форме капитальных вложений.
Превышение ввода над выбытием обеспечивает прирост основных средств. Проблема прироста в настоящее время наиболее актуальна, поскольку наметилась тенденция к его снижению, которая пока не выступает в явной форме из-за низкого процента выбытия износившихся и устаревших морально и физически фондов.
Скорость обновления основных средств определяется инвестиционной активностью и выбытием. Выбытие основных средств возможно по следующим причинам: полный износ или невозможность продолжения эксплуатации; продажа; передача в аренду; передача в качестве учредительного взноса в уставный капитал коммерческой организации; безвозмездная передача. Своевременная реализация выбывающих основных средств позволяет ускорять процесс обновления, использовать выручку на приобретение новых основных средств и стимулировать расширенное воспроизводство.
Задача финансовых менеджеров состоит в том, чтобы, опираясь на анализ внеоборотных активов и динамику их изменения, определить приоритетные направления капитальных вложений.
Важное значение имеет анализ оборотных средств. Критерием оценки эффективности управления оборотными средствами служит фактор времени. Чем дольше оборотные средства пребывают в одной и той же форме (денежной или товарной), тем при прочих равных условиях ниже эффективность их использования, и наоборот. Меру интенсивности использования оборотных средств характеризует оборачиваемость. Для этого определяется коэффициент оборачиваемости оборотных средств (К^):

где       Р — стоимость реализованной продукции (выручка от реализации) за
определенный период; О — средний остаток оборотных средств за тот же период.
Если выручка от реализации, например, берется за год, то и средний остаток оборотных средств также берется за год. При этом среднегодовой остаток оборотных средств за год рассчитывается как средняя хронологическая величина из остатков по месяцам.
Так, если выручка от реализации за год составила 200 млн руб., а среднегодовой остаток оборотных средств — 40 млн руб., то коэффициент оборачиваемости оборотных средств составит:

Это значит, что за год каждый рубль, вложенный в оборотные средства, совершил пять оборотов.
Сопоставление коэффициентов оборачиваемости в динамике по годам позволяет выявить тенденции изменения эффективности использования оборотных средств. Если число оборотов, совершаемых оборотными средствами, увеличивается или остается стабильным, то предприятие работает ритмично и рационально использует денежные ресурсы. Снижение числа оборотов, совершаемых в рассматриваемом периоде, свидетельствует о падении темпов развития, неблагополучном финансовом состоянии.
Другим важным показателем оборачиваемости оборотных средств является продолжительность одного оборота в днях (Д). Она определяется по формуле

где     Ко6 — коэффициент оборачиваемости;
Т — продолжительность периода, за который определяются показатели дней (Г= 30; 90; 360).
В практике финансовых расчетов при исчислении показателей оборачиваемости для некоторого их упрощения принято считать продолжительность любого месяца, равную 30 дням, любого квартала -90 дням и года — 360 дням.
Исходя из приведенных выше данных по коэффициенту оборачиваемости имеем

Оборачиваемость в днях позволяет судить о том, в течение какого времени оборотные средства проходят все стадии кругооборота на данном предприятии. Чем меньше продолжительность одного оборота в днях тем экономнее используются финансовые ресурсы. При большей оборачиваемости возрастает риск неплатежей и сбоев в поставках сырья, материалов, комплектующих изделий и т.п.
Эффект ускорения оборачиваемости оборотных средств выражается в высвобождении, уменьшении потребности в связи с улучшением их использования. Эффективность использования предметов труда мож но оценить показателем материалоемкости (ME) продукции, который определяется так:

требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству.
Как правило, на стадии спада снижается спрос на продукцию или услуги организации, возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе. Часто организация перестает соответствовать внешнему окружению, становится чрезмерно бюрократичной и консервативной.
Однако существуют некоторые условия, выполнение которых помогает сохранить нормальное функционирование предприятия и уменьшить риск банкротства:
—  избегать излишнего оптимизма (когда необоснованно кажется, что дело идет успешно);
—  разрабатывать и осуществлять качественные планы по маркетингу с четкими целями;
—  систематически делать обоснованные прогнозы по наличности;
—  идти в ногу с потребностями рынка;
—  своевременно выявлять критические моменты, которые могут представлять собой угрозу для предприятия.
Руководители предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде. В этом случае необходимо скорректировать стратегию развития компании, структуру ее управления и провести другие организационные изменения.
По мере перехода организации от одной стадии развития к другой происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и сотрудники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.
Наименее жесткая альтернатива банкротству —реорганизация предприятия, цель которой — оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия.
Особой формой реорганизации является реструктуризация предприятия, которая включает систему мероприятий по улучшению управления на предприятии, по повышению эффективности его производства и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, по улучшению финансово-экономических результатов его деятельности. Реструктуризация должна способствовать оздоровлению экономики предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости.
В том случае, когда результаты деятельности предприятия ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия.
Санация — это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Суть санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами предприятия государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности.
Применение процедуры санации создает реальные возможности для решения следующих задач:
—  обеспечения выживания предприятия;
—  заключения мировой сделки между должниками и кредиторами;
— достижения лучшей реализации активов предприятия, чем при его ликвидации.
Санация может осуществляться организационными и финансовыми
методами. В первом случае проводятся изменения в административном
аппарате предприятия, устраняются или сокращаются нерентабельные подразделения. Финансовые меры могут предусматривать выпуск новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала, увеличение банковских кредитов и предоставление бюджетных субсидий, уменьшение дивидендов (процентов) по акциям (облигациям, депозитам), отсрочку их погашения (выплат), перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную.
Если санация не принесла ожидаемых результатов, проводится процедура банкротства. В соответствии с Федеральным законом от 8 января 1998 г. № 6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» под несостоятельностью (банкротством) понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды.
Основным признаком несостоятельности (банкротства) является приостановление текущих платежей, т.е. предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. По истечении указанного срока кредиторы предприятия-должника получают право на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании его несостоятельным (банкротом). В суд может обратиться с заявлением и сам должник.
Ликвидация предприятия, т.е. прекращение его деятельности, происходит по причине банкротства по решению собственника имущества либо по решению суда.

63, 65.  Основные направления работы с персоналом
Термин «персонал» объединяет всех участников организации. Понятия «персонал», «кадры», «работники» принято рассматривать как идентичные.
Управление персоналом организации — это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников, согласующее, объединяющее совместный созидательный труд работников для достижения целей организации.
Цель управления персоналом — принятие на работу в организацию компетентных и заинтересованных сотрудников, их эффективное использование, совершенствование их профессиональной подготовки.
Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Люди — это основной ресурс, от которого в решающей степени зависит достижение успеха. Поэтому современный менеджер должен ценить своих сотрудников и относиться к ним с пониманием и объективно.
Работа с персоналом включает следующие направления:
—  оценку потребностей предприятия в кадрах и определение критериев их подбора;
—  подбор персонала и прием его на работу;
—  обучение кадров;
—  организацию эффективной работы персонала;
—  оценку результатов его работы.
8.2.  Критерии подбора персонала
Формирование коллектива организации имеет ключевое значение для успеха дела. Поэтому к подбору персонала необходимо подходить со всей ответственностью, не жалея для этого сил и времени.
Потребность организации в кадрах определяется раздельно по группам и категориям работников. Расчет численности рабочих можно вести по трудоемкости производственной программы. Численность рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется по нормам обслужи-
вания; численность руководителей и специалистов — по штатному расписанию.
Для того чтобы нанять необходимых работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, т.е. следует проанализировать содержание работы, на которую организация берет сотрудника. В результате такого анализа можно получить достаточно полное представление о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия. Исходя из содержания работы по каждой конкретной должности необходимо определить критерии, по которым организация будет подбирать работника, в наибольшей степени подходящего для данной должности (табл. 8.1).     .
Основные  критерии  подбора  персонала
Критерий Характеристика критерия
Физические данные Здоровье, возраст, внешность, манеры
Образование и опыт Профиль и уровень образования, стаж работы, специальные навыки
Интеллект Способность быстро схватывать суть проблемы, свободно выражать свои мысли, умение слушать, желание учиться
Личные черты Трудолюбие, инициативность, упорство, позитивное отношение к жизни
Диспозиция Лидерство, чувство ответственности, общительность, хорошее отношение к людям, организованность
На основе названных критериев составляется весь набор требований для конкретной должности с учетом ее характерных особенностей. Так, например, для должностей, связанных с обслуживанием клиентов организации, одним из важных критериев должна быть общительность работника, его умение налаживать хороший контакт с клиентом.

66, 70. Подбор кадров
Для привлечения необходимых кандидатов существует много методов: агентства по трудоустройству; объявления в газетах, по радио и телевидению; расклеивание объявлений и т.п.
Отбор кандидатур происходит обычно в несколько этапов. Первичное выявление претендентов происходит путем анализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета предприятия, важности должности, престижности дан-
ной организации и т.д. С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с кандидатом для ознакомительного собеседования, которое позволяет отсеять большую часть претендентов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую должность. Для этого используют следующие методы:
—  целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание и т.п.;
—  тестирование, которое может предназначаться как для отбор лучших претендентов, так и для отсева слабых. Преимущества тестиро вания состоят в оценке профессиональных качеств данного кандидат с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.
Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персона лу и штатного психолога принимает окончательное решение и отбирает лучшего из претендентов. Такое собеседование проводится обычно с группой кандидатов (два-три человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.
Ошибками при отборе кадров считаются:                                     
—  отсутствие надежного перечня требований к претендентам;
—  поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;
—  нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнорирование;
—  ориентация на формальные заслуги;
—  прием людей без необходимости, т.е. по принципу «был бы человек, а работа найдется».
Условия, на которых принимается на работу отобранный кандидат, обычно излагаются в форме договора с правами и обязанностями обеих сторон. Каждый сотрудник, прежде чем приступить к работе, должен расписаться в документе, где излагаются все условия найма и работы в данной должности. Этот документ впоследствии может защитить и работника, и нанимателя от претензий в случае возникновения спора.

67, 71. Обучение персонала
В процессе отбора кандидатов руководитель организации или ее подразделения останавливает свой выбор на наиболее квалифицированных и опытных специалистах. Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или
быстро освоят какое-то специальное оборудование. Поэтому вновь набранный персонал целесообразно адаптировать к условиям и особенностям работы в данной организации.
Для этого на рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, которые проводятся, чтобы ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими. Поступившего сотрудника поздравляют с началом работы, знакомят с подразделением и обстановкой в нем, рассказывают о трудностях, которые могут встретиться, наиболее распространенных ошибках, информируют о людях, с которыми придется работать, особо выделяя тех, на которых всегда можно положиться, у кого можно попросить совета, однако не забывая и тех, у кого трудный характер. Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, тем самым облегчает ему адаптацию, т.е. приспособление к новым условиям работы, обеспечивает более быструю и полную включенность в общую деятельность данного коллектива.
Всем сотрудникам организации необходимо обновлять свои знания по различным аспектам деятельности с учетом выполняемой ими работы. Обучение персонала необходимо проводить всякий раз, когда намечается внедрение чего-либо нового в работе организации. Это может быть новая продукция, новые технологии, оборудование, способы организации работы и т.д. Персонал в итоге такого обучения должен в деталях знать вводимые новшества и уметь эффективно работать в условиях их использования.
Учитывая динамизм современной жизни, быстрые изменения в различных сферах деятельности организации, возникает периодическая потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:
—  персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;
—  сотрудники фирмы узнают о новых разработках и появлении новых видов техники;
—  повышается чувство удовлетворенности своей работой, поскольку люди чувствуют, что их ценят;
—  в сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.
Обучение можно проводить различными методами:
—  на рабочем месте;
—  короткие консультации, инструктаж в процессе работы;
—  организованные курсы обучения в течение какого-то времени;
—  краткосрочные курсы с отрывом от производства.
«Выбор метода обучения зависит от следующих факторов: — целей и задач обучения; — срочности обучения;
—  финансовых возможностей предприятия;
—  наличия инструкторов, учебных материалов, помещений;
—  характеристики участников обучения (их квалификации, мотивации, уровня подготовки);
—  квалификации и компетенции преподавателей и т.п. Целесообразно продумать и такие вопросы: кто будет осуществлять
обучение; кого необходимо обучать; где организовать обучение; какова продолжительность обучения; какова его стоимость?
При выборе метода обучения необходимо учитывать, что обучаемые сохраняют в памяти: 10% — того, что читали; 20% — того, что слышали; 30% — того, что видели; 50% — того, что слышали и видели; 70% — того, что слышали, видели и обсуждали; 80% — того, что говорили сами; 90% — того, что делали сами.
Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности, обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции (коллегой обучаемого), так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на выполнение конкретных операций и процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучаемого, является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков труда.
Наставничество является наиболее часто применяемым методом профессионального обучения, который характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подчиненных без освобождения от основной работы. Применяется для обучения разных категорий работников — от рабочих до руководящих должностей.
Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника. Успех обучения решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника, его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, осуществлять конструктивную обратную связь о результатах работы.
Ротация представляет собой перемещение работника с одной позиции на другую с целью ознакомления с новыми направлениями работы, приобретения новых навыков. Время такого передвижения может со-
ставлять от нескольких дней до года. Достоинства ротации как метода обучения состоят в следующем:
—  она необходима предприятиям, требующим от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями;
—  помимо чисто обучающего эффекта, оказывает положительное воздействие на мотивацию;
—  помогает сотруднику найти себя в организации;
—  способствует преодолению стресса, вызываемого однообразными производственными функциями;
—  ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов;
—  расширяет кругозор и социальные контакты на рабочем месте;
—  инициирует новые идеи, подходы к решениям проблем. Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую
теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Тем не менее для повышения квалификации персонала такое обучение необходимо.
После завершения программы обучения целесообразно оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, сделать анализ их комментариев и впоследствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.
Для того чтобы хорошо подобранный и должным образом обученный персонал продуктивно работал, очень важно использовать современные формы организации работы сотрудников, в полной мере применять принципы эффективного управления персоналом.

68, 72. Организация работы командой
В целях организации эффективной работы очень важно формировать коллектив не просто как набор отдельных специалистов, а путем создания дееспособных групп — команд.
Команда — это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов. Как показывает опыт, работа командой намного продуктивнее, чем работа такого же количества людей, но не объединенных в команду. Команда — это одно целое, организм, который имеет психологические и материальные преимущества. Поэтому групповые решения, групповая работа всегда эффективнее, чем работа отдельных разрозненных личностей. Это обусловлено высоким уровнем энергии, рождающейся в группе (команде), что можно выразить так: 2 + 2 > 4. Поэтому менеджеры должны воспринимать
своих подчиненных как группу и поддерживать общение с ними как группой.                                                                           
В чем же состоит сила команды?
Для понимания ее сути и высокого внутреннего потенциала рассмотрим известный пример с хоккейной командой. Ясно, что, когда на лед выходит группа хоккеистов, это не просто люди, умеющие играть в хоккей. Это внутренне сплоченная команда игроков, состоящая из людей тщательно отобранных, совместимых между собой, понимающих друг друга с полуслова, готовых в любой момент прийти на выручку друг другу, и в то же время — у каждого игрока своя особая роль в команде в соответствии с его индивидуальными способностями. Такая команда, владеющая мастерством, настроенная на победную игру, под руководством опытного тренера несомненно добьется высоких результатов.
Вот почему и менеджеру в своей работе так важно при подборе персонала создать хорошую команду, чтобы с ее помощью добиваться высоких результатов в деятельности предприятия. При формировании такой команды необходимо учитывать ряд факторов, которые непосредственно влияют на эффективность ее работы (табл. 8.2).
Факторы, влияющие на эффективность работы группы
Фактор Характеристика фактора
Размер От 3 до 15 человек
Состав Люди с непохожими чертами характера, разного пола и возраста
Групповые нормы Нормы, принятые группой, определяют, какое поведение и какая работа ожидается от членов группы
Сплоченность Тяготение членов группы друг к другу и к группе в целом
Творческое отношение к делу Различия во мнениях повышают уровень эффективности работы, т.е. предпочтительно творческое обсуждение разных точек зрения
Статус членов группы Имеющие высокий статус члены группы не доминируют
Роли членов группы Члены группы способствуют достижению целей и сплочению коллектива

Самая эффективная группа — это та, в составе которой находятся творческие личности с индивидуальными чертами характера, но совместимые друг с другом, чьи взгляды способствуют достижению общих целей организации и созданию духа коллективизма. Следует уточнить,
что в данном случае речь идет о группе (команде) в первичном коллективе (отделе, секторе, участке, бригаде).
Любая команда является группой, но не всякой группе присущ командный дух. При этом крепкая, сформировавшаяся команда будет иметь более высокие результаты, чем отдельные сотрудники организации, за счет того, что каждый член команды стремится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть единого целого. На основе этого в команде возникает так называемый синергетический эффект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных результатов ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в команде по сравнению с отдельными сотрудниками более ярко выражены такие характеристики, как единые ценности, внутренние взаимосвязи, согласованность, доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов.
Для сплоченной команды характерной чертой является изучение всего происходящего в коллективе с целью постоянного самосовершенствования. Работа команды зависит от взаимоотношений ее членов и ряда других условий, которые перечислены ниже.
1.  Все члены команды должны четко представлять себе и разделять цели совместной работы.
2.  В команде профессиональные навыки каждого члена коллектива известны остальным и функции четко распределены.
3.  Организационное строение команды соответствует решаемой задаче.
4.  В команде задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.
5.  Среди членов команды развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.
6.  Коллектив команды имеет достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.
7.  Команда поддерживает своих членов и создает между ними тесные взаимосвязи.
8.  Отношения в команде открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.
64. Принципы эффективного управления персоналом
Под управлением персоналом понимаются все те практические мероприятия, с помощью которых руководитель побуждает своих подчиненных к действию в целях достижения результатов. При этом полезно опираться на ряд принципов.
Подчиненный должен четко представлять себе результаты и поставленные цели, на основе которых он может определять, что нужно делать (вопрос количества и качества) и в каком направлении.
Хорошее управление свидетельствует о том, что менеджер активно руководит персоналом. Речь, однако, идет не о чрезмерной опеке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности и оказании поддержки. Руководитель должен говорить таким языком, чтобы подчиненный его понимал.
Эффективное управление предполагает, что с точки зрения человеческих отношений проблем нет. Хороший контакт улучшает микроклимат в коллективе, так как пресекает всякие слухи и недоразумения и разрешает все проблемы еще в зародыше, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.
Общение — это улица с двусторонним движением, т.е. вы как менеджер должны быть готовы выслушивать и лестные высказывания, и критические замечания в свой адрес, и вам следует серьезно относиться к предложениям коллектива.
При правильном управлении исключается наличие плохих взаимоотношений в течение длительного времени. В межличностных противоречиях нет ничего опасного, если только с ними быстро справляются.
Важным принципом успешного управления является верное соизмерение задачи и способностей человека. Реализация этого принципа позволяет ставить перед работником те задачи, которые он в состоянии решить успешно.
Управление предполагает заботу о психическом и физическом состоянии подчиненных. Руководитель должен управлять так, чтобы обеспечить подчиненному положительное подкрепление, т.е. он должен получить от подчиненных реакцию удовлетворения. Если у менеджера хороший контакт с сотрудниками и он прислушивается к их замечаниям, то нетрудно узнать, чем их можно заинтересовать. Стимулами могут служить самые различные факторы: размер заработной платы, условия работы, поездки, пенсии, льготы, продвижение по службе и др.
Важно помнить и о том, что результаты достигаются не сразу. Не стоит ожидать моментальных успехов, нужно только знать, как к ним постепенно продвигаться. Также, с точки зрения управления, следует заботиться о достижении промежуточных целей и не допускать халатности, контролируя процесс.
При управлении персоналом чрезвычайно важно понимать, что вы руководите человеком, который нуждается в поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом отношении.
Названные принципы управления персоналом можно сжато изложить в форме следующих практических рекомендаций.
1.  Говоря о результатах и поставленных целях, выражайтесь четко и однозначно. Удостоверьтесь, что их уяснили.
2.  Говорите с подчиненным понятным языком. В сомнительных случаях спрашивайте, понял ли он сказанное.
3.  Поддерживайте нормальные взаимоотношения со всеми подчиненными. Заботьтесь о том, чтобы на вас (как на руководителе) не отражались чьи-то плохие взаимоотношения.
4.  Соотнесите согласованные конечные цели со способностями подчиненных и определите каждому правильное место. Следите за тем, чтобы достижение конечных целей требовало от подчиненных достаточно серьезных усилий. Задачи, с которыми не справились, так же вредны, как и слишком легкие задачи.
5.  Контролируйте достижение результатов.
6.  Следите за психическим и физическим состоянием подчиненных, а также реагируйте немедленно при появлении критических моментов.
7.  Обеспечивайте положительное подкрепление или вызывайте максимальное число реакций удовлетворения.
8.  Избегайте отрицательного подкрепления; не вызывайте реакции недовольства; критикуйте мотивированно.
9.  Стремитесь к достижению конечных целей постепенно, по восходящей линии.
10. Будьте активным руководителем. При этом не занимайтесь опекой подчиненных и не вмешивайтесь в детали.

69. Оценка результатов работы персонала
Оценка результатов работы сотрудников обычно проводится по итогам работы за прошедший год. Она осуществляется непосредственным руководителем в процессе индивидуального общения с каждым работником данного подразделения организации.
При оценке результатов работы каждого сотрудника необходимо:
—  проанализировать показатели его работы за последний год;
—  подчеркнуть и похвалить за сильные стороны и успехи в работе;
—  выявить и разобраться вместе с ним в его слабых сторонах и недоработках;
—  определить задачи на будущее, которые могут включать обучение или повышение квалификации;
—  дать сотруднику возможность высказаться по результатам оценки;
—  выслушать замечания сотрудника относительно условий работы, обсудить любые жалобы или вопросы дисциплины.
В ходе такой оценки результатов работы сотрудника непосредственный руководитель выступает прежде всего как советчик, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, наметить пути их преодоления и продуктивного решения стоящих задач.
Успех оценки обусловливается доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, объективным пониманием достоинств и недостатков в их работе, четкостью критериев и показателей данной оценки результатов. Если руководство организации будет регулярно проводить подобную оценку работы персонала, то коллектив почувствует, что руководство следит за качеством их производственной деятельности. Такая практика способствует утверждению в коллективе обстановки требовательности и справедливости, работники знают, что при подведении итогов года каждому будет воздано по его заслугам.
Оценка результатов работы персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административная оценка — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
Информационная оценка. Такая оценка результатов работы нужна для того, чтобы можно было информировать людей об уровне их профессиональной деятельности. При этом работник узнает не только, достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными или слабыми сторонами и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационная оценка. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство может выразить им благодарность или повысить заработную плату либо должность. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокими результатами работы, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Практика оценки руководителями своих сотрудников выгодна всем:
—  сотрудникам она дает возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защищает от произвола;
—  руководитель получает повод ближе познакомиться с подчиненными, изучить их мнение по тем или иным проблемам;
—  в организации в результате такой практики создается благоприятный морально-психологический климат, формируется резерв сотрудников для повышения в должности, а также происходит оценка самих руководителей.

73. Ни одна задача не будет успешно решена качественно и с минимальными затратами, если люди не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента — мотивационная.
Цель мотивации — создать у работника стимулы к труду и побудить его работать с полной отдачей. Поведение людей определяются множеством мотивов. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от различных внешних и внутренних по отношению к нему факторов.
В основе внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом, лежат их потребности. Согласно теории американского социолога А. Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп. Иерархия потребностей (по Маслоу) и способы их удовлетворения представлены на рис. 3.3.

Модель Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку чем выше уровень потребностей в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотивами поведения. Неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям; удовлетворенные же уже не мотивируют их. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют удовлетворения в первую очередь. Потребности более высокого уровня активнее побуждают человека к действиям после того, как в основном удовлетворены потребности более низкого
уровня.
К физиологическим потребностям относятся те, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание (питание, жилье, отдых и т.д.). Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и приемлемые условия труда.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем удовлетворяются с помощью зарплаты, превышающей ее минимальный уровень. Люди в рамках потребностей этого рода оценивают свою работу прежде всего с позиций обеспечения их стабильного существования в настоящее время и на перспективу. Для такого человека важны гарантии работы с оплатой выше прожиточного уровня, пенсионного обеспечения, медицинского
обслуживания.
Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.
Потребности в социальных контактах выражаются в том, что человек стремится к участию в совместных действиях, нуждается в дружбе, в поддержке со стороны окружающих, в признании его заслуг, хочет быть членом той или иной общности людей. Для удовлетворения этих потребностей человеку необходимо участие в групповой работе, коллективном творчестве, а также внимание со стороны руководителей, уважение товарищей.
Потребности в самоутверждении отражают стремление людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, быть признанными со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. В этом случае важное значение имеют присвоение титулов и званий, признание заслуг человека в публичных выступлениях руководителей, вручение различного рода наград и т.д. Потребности в самовыражении характеризуются стремлением человека к максимальному применению своих знаний, способностей, навыков. Для удовлетворения этих потребностей целесообразно давать человеку трудные, сложные задания, позволяющие ему продемонстрировать и пре-
творить в жизнь свои способности; предоставлять свободу творчества, выбора средств и методов решения поставленных задач.
Задача менеджера — знать людей, наблюдать за ними, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.
С мотивацией тесно связано понятие «моральный дух», в котором проявляется отношение человека к работе на предприятии. Такие факторы, как справедливость, признание заслуг, обратная связь, вовлеченность в коллективный процесс, существенно влияют на моральный климат коллектива. Работник, который находится в хорошем моральном состоянии, чаще всего бодро настроен, лоялен и проявляет энтузиазм, а это в итоге определяет результативность деятельности предприятия. Поэтому менеджер, стремящийся улучшить моральный климат, старается найти способы побудить людей работать с энтузиазмом и максимальной отдачей, что чрезвычайно важно для достижения успеха.

88. Контроль — это управленческая функция, задачей которой явля-ется количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. Главные инструменты выполнения этой функции — на блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. При этом контроль должен быть своевременным и простым. Последнее особенно важно для малых предприятий.
Управленческий контроль как один из главных инструментов выработки политики и принятия решений обеспечивает нормально функционирование организации для достижения намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководст-ва. Содержание функции контроля включает: сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений сравнение их с плановыми показателями; выявление отклонений и ана-лиз их причин; разработку мероприятий по принятию срочных реше-ний, касающихся оперативной деятельности того или иного подразделения организации.
Различают следующие основные виды контроля:
—  предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ (оценка квалификации персонала, выработка стандартов в отношении материальных ресурсов, составление бюджета и т.п.);
—  текущий контроль проводится в процессе работы. Чаще всего объект контроля — сотрудники, а сам контроль является прерогативой их непосредственного руководителя. Текущий контроль для аппарата управления играет роль обратной связи;
—  заключительный контроль помогает руководству организации предотвратить ошибки в будущем при планировании работ.
В целом информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации труда
сотрудников. Выполняя функцию контроля, т.е. сопоставляя полученные результаты с теми, которых необходимо достигнуть, менеджеры принимают соответствующие меры. Если результаты хуже ожидаемых, то контроль помогает выявить причины отклонений и внести необходимые коррективы.
Контроль непосредственно связан с функцией планирования. Стратегические планы отражают изменения как внутри, так и вне организации, и процесс контроля позволяет менеджерам удостовериться, действует или нет принятая стратегия. Если на предприятии постоянно осуществляется контроль, то ошибки можно заметить на раннем этапе и своевременно принять необходимые меры, позволяющие справиться с проблемой, предотвратив тем самым возможный серьезный ущерб.
Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, состоящий из четырех этапов (рис. 3.4). В целях осуществления эффективного контроля устанавливают стандарты, т.е. критерии оценки работы предприятия. Они должны быть тесно связаны со стратегическими целями, иначе может контролироваться выполнение неверной задачи.
Чтобы контроль был эффективным, т.е. обеспечивал достижение целей организации, он должен соответствовать следующим принципам:
—  стратегической направленности, т.е. контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их;
—  ориентированности на результаты, т.е. контроль должен способствовать достижению поставленных целей и формулированию новых целей, которые обеспечат выживание организации в будущем;
—  своевременности, т.е. необходимости:

1) определить наиболее подходящий временной интервал контроля, учитывающий параметры основного плана, скорость изменений, а также затраты на проведение измерений и распространение полученных результатов, ) обеспечить возможность устранить отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры;
—  гибкости, т.е. контроль должен иметь возможность адаптироваться к происходящим изменениям;
—  простоты контроля, что обеспечивает лучшее понимание его целей и инструментов, а значит, и поддержку существующей системы контроля персоналом организации (кроме того, простые методы контроля более экономичны);
—  экономичности, т.е. затраты на осуществление контроля не должны превышать создаваемые им преимущества; его масштабы должны соответствовать потребностям системы управления в аналитической информации;
—  соответствия используемых средств и методов контроля контролируемому виду деятельности (предмету контроля).
Для повышения эффективности контроля и избежания его отрица-тельного влияния на работников специалисты рекомендуют:
—  устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотруд-никами;
—  обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;
—  устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
—  избегать чрезмерного контроля;
—  вознаграждать за достижение стандартов.
Таким образом, контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Предназначение контроля — это предупреждение возможных отклонений от намеченных планов.

89. Координация — это вид управленческой деятельности по обеспечению бесперебойности и непрерывности процесса управления и взаимосвязи всех управленческих функций. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев управления путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.
Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.
Благодаря функции координации обеспечивается динамизм системы управления, создаются эффективные взаимосвязи управленческих
звеньев и подразделений, осуществляется рациональное маневрирование управленческими ресурсами внутри организации и на рынке. Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности аппарата управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих звеньев, участников процесса управления для наиболее эффективного воздействия на управленческую ситуацию.
Тем не менее часто возникают трудности в процессе координации, которые выражаются в различиях:
—  в функциональном подходе подразделений, которые могут привести к радикально отличному решению проблемы;
—  в сроках выполнения управленческих работ;
—  в стиле руководства;
—  в системе контроля (что влияет на восприятие подразделений друг другом и может вызывать проблемы в их интеграции);
—  во внешней и внутренней среде управления, которые имеют значение для функционирования организации.
По своему характеру координационная деятельность бывает:
а) превентивная — направленная на предвидение проблем и трудностей;
б) устраняющая — предназначенная для устранения перебоев в системе после того, как они произошли;
в) регулирующая — направленная на сохранение существующей системы производства и управления;
г)  стимулирующая — направленная на улучшение деятельности системы производства и управления организации даже при отсутствии видимых проблем.
Осуществление координации действий в рамках малой фирмы сравнительно несложно, поскольку в малом коллективе все работники на виду, а управление, как правило, осуществляется на уровне непосредственного общения. Сложнее осуществить процесс координации в среднем и тем более в крупном предприятии, однако только четко скоординированная деятельность всех взаимосвязанных звеньев организации позволяет добиваться успеха.

75. Сущность и типы конфликтов
Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений или взглядов противоборствующих сторон.
Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях даже с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Следовательно, конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений.
Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.
1.  Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
2.  Межличностный конфликт чаще всего происходит в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Он может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.
3.  Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым
удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
4. Межгрупповые конфликты возникают между группами (формальными и неформальными), а также часто они происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производством по поводу количества производимой продукции).

76. Причины конфликтов
Каковы же причины конфликтов?
1.  Распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам.
2.  Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:                                                                                                   
а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;
б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;
в) хвататься за все подряд.
В любом случае конфликтная ситуация налицо. Назревающий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.
3.  Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
4.  Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае конфликт может возникнуть из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. Отсюда одни работники недогружены работой, а другие перегружены, в силу чего появляется конфликтная ситуация.
5.  Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате возникают
«доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.
6.  Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя, также могут привести к конфликту. Особенно остро проявляется этот конфликт в случае, когда руководитель склонен к бюрократическим процедурам.
7.  Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются  люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по
отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.
8.  Неблагоприятные условия работы. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.
9.  Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.
10. Причины конфликтов, связанные с личностными особенностями руководителя:
—  его неподготовленность, неопытность в работе с людьми;
—  недостатки в воспитании (грубость, нечестность и т.д.);
—  недостатки характера (отсутствие чуткости, гибкости и т.п.);
—  неумение, нежелание признать допущенную ошибку;
—  завышенная требовательность;
—  несоответствие стиля руководства уровню развития коллектива;
—  низкий культурный уровень;
—  недостатки в организации собственного труда и работы подчиненных и др.
Руководитель любого ранга наряду с уяснением задач, функций, обстановки обязан изучать людей, призванных выполнять эти задачи, создать объективный образ каждого, чтобы иметь возможность сделать вывод о способностях своих подчиненных и о том, как они могут проявить себя в различных жизненных ситуациях. При этом руководитель должен иметь в виду, что личности в зависимости от склада характера делятся на следующие категории:
а) конфликтный человек, т.е. не могущий жить без конфликтов,— это его хобби. Таких людей принято называть конфликтогенными;
б) человек, конфликтующий лишь при определенных обстоятельствах, который создает конфликтную ситуацию, а сам не принимает участия в ней. Это человек скрытный, иначе ситуативно-конфликтный;
в) человек, недостаточно подготовленный или не имеющий опыта работы,— это, как правило, молодой специалист, выпускник учебного заведения с хорошей теоретической подготовкой, но не владеющий практическими навыками и умениями;
г)  человек, у которого способ достижения цели определяется единственным принципом — «любые средства хороши». Такие люди не останавливаются ни перед чем ради конечного результата.
Последствия конфликта становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению данной проблемы, что сводит к минимуму возникающие трудности (например, враждебность, несправедливость и т.д.) в осуществлении ее решения, располагает стороны к сотрудничеству. Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к дисфункциональным последствиям.
Возможные последствия конфликтов, которые мешают достижению целей:                                                                                           
—  приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения. На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15% рабочего времени, таким образом, снижается производительность труда;
— конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь;
— появляются неудовлетворенность трудом и текучесть кадров;
— возрастает неоправданная конкуренция, наблюдается сокрытие информации;
— формируется представление о другой стороне как о враге.

77, 79, 80. Управление конфликтом
Современный руководитель должен уметь правильно предупредить возникновение конфликтных ситуаций, а также без ущерба для дела успешно разрешить их. Для этого необходимо изучать процесс развития каждого конкретного конфликта, знать его динамику (этапы развития).
Конфликт в своем развитии может проходить следующие этапы:
1) фоновое предконфликтное состояние;
2) развитие конфликта на интеллектуальном уровне;
3) открытое противоборство сторон, характеризующееся бурными эмоциональными реакциями;
4) этап применения санкций, разрешение конфликта;
5) неустойчивое переходное состояние, связанное с переживаниями по поводу применения санкций;
6) устойчивое послеконфликтное состояние.   .
Руководитель должен ориентировочно знать, на каком этапе развития в данный момент находится конфликт. Следует определить количество и степень участия в нем сотрудников, установить повод, причину конфликта и с учетом возможностей каждого участника (или группы) начать управлять им. При этом руководитель должен иметь в виду, что управлять надо не тем, что разъединяет стороны, а тем, что их объединяет, постараться развить эти положения, расширить их. Он должен знать, что для определения метода воздействия необходима соответствующая ситуация, обстановка. Необходимо локализовать эмоции участников конфликта, для чего особое внимание нужно сосредоточить на деле, а не на людях, предусмотреть возможность безболезненной «капитуляции» обеих сторон.
После резкой критики рекомендуется небольшая похвала. Надо найти решение, устраивающее всех, для этого следует воспользоваться нейтральной позицией, дабы не допустить преимущества одной из сторон еще до начала разговора о конфликте. Безусловно, необходимо сразу определить лиц, на которых можно опереться при проведении мероприятий по ликвидации конфликта. Это должны быть члены коллектива, полностью поддерживающие руководителя и пользующиеся непререкаемым авторитетом.
Общие меры социально-психологической профилактики конфликтов:
—  глубокое, всестороннее изучение видов и причин конфликтов и на этой основе стабилизация кадрового состава и работы с ним;
—  создание вновь принятым сотрудникам надлежащих условий для службы и быта;
—  формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников;
—  привитие сотрудникам наряду с профессиональными знаниями и умениями качеств и навыков культурного поведения в коллективе, обществе, семье;
—  введение нового сотрудника в атмосферу организованности, деловитости, взаимной требовательности и благожелательности;
—  воспитание психологической устойчивости против отрицательного влияния лиц с антиобщественной направленностью;
—  своевременное реагирование на проявление профессиональной деформации;
—  предупреждение психологических срывов в поведении новичка, с тем чтобы никто из ближайшего окружения грубым окриком или понуканием не нарушил у него позитивного отношения к работе;
—  совершенствование организации труда.
Опираясь на рекомендации социальных психологов, необходимо при разрешении конфликтов стараться не обижать людей, беречь их нервную систему от стрессов. Поэтому лица, которым руководитель доверит разбирательство по возникшему конфликту, должны обладать авторитетом и чувством справедливости. Следует способствовать созданию такой психологической атмосферы, при которой участники конфликта убедились бы в его вредности для работы, личных взаимоотношений и добровольно перешли к переговорам. Надо по возможности постараться перевести конфликт из эмоционального русла в интеллектуальное. Это позволит его участникам понять другую сторону и быстрее приведет к его разрешению.                                                                                 
Существует несколько типичных вариантов разрешения конфликтных ситуаций:
1) выработка совместных решений при возникновении конфликтных ситуаций. Он рекомендуется в случае:
— если каждый из подходов слишком важен и не допускает компромиссных вариантов,
—  когда необходимо преодолеть негативные эмоции,
— если представляется важным укрепление сплоченности подчиненных;
2) компромиссный подход к разрешению конфликтной ситуации, когда:
—  приводятся равные аргументы в пользу взаимоисключающих позиций,
— требуется временное урегулирование проблем,
— необходимо принять срочное решение при дефиците времени,
— директивные утверждения своей точки зрения не приводят к успеху;
3) утверждение своей точки зрения в конфликте. Он рекомендуется:
— когда требуются решительные и быстрые меры в случае непредвиденных ситуаций,
— при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими директивный (нажимной) стиль руководства;
4) изменение своего мнения в конфликтной ситуации. Он применяется, если:
— предмет разногласия более существен для подчиненных, чем для руководителя, и требуется удовлетворение их притязаний, восстановление обстановки сотрудничества и взаимопонимания,
— наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности,
—  появились более сложные проблемы по сравнению с той, которая рассматривалась в данный период,
—  необходимо признать собственную неправоту;
5) игнорирование конфликта. Он считается целесообразным в том случае, когда:
— источник разногласий несуществен,
—  подчиненные сами могут успешно его уладить,
— необходимо время для его разрешения,
— предмет конфликта уводит в сторону от других, более важных служебных задач,
—  в процессе решения конфликта усугубляется обстановка отчужденности, непримиримости.
В обобщенном виде алгоритм деятельности руководителя в конфликтной ситуации можно представить в виде следующей последовательности (рис. 11.1 на с. 160).
Таким образом, конфликтологическая грамотность руководителя — важное условие его профессиональной деятельности. Профилактика конфликтов и их конструктивное разрешение не только способствуют формированию здорового морально-психологического климата в коллективе, но и обеспечивают эффективное достижение производственных целей.